Del resultocentrismo al flujocentrismo

Por: Hernán Sedano


Pocas veces ha resultado evidente para nosotros como humanidad el impacto de cambiar el centro. Una de esas ocasiones fue pasar del geocentrismo, donde el centro era la tierra, al heliocentrismo donde el centro era el sol. Un cambio de este tipo provoca una gran crisis en lo que se considera cierto hasta el momento y a la vez abre un mundo de posibilidades y crecimiento. Un cambio así ha venido sucediendo en el mundo de las empresas desde hace unos años y si logramos comprenderlo “ni siquiera el cielo será el límite”. 

¿Qué son resultados?

Los resultados estratégicos de cualquier empresa se miden con tres indicadores principales:

  • Utilidades = Ingresos - Costos - Gastos

  • Retorno sobre la inversión = Utilidades / Inversión

  • Flujo de caja: efectivo disponible

Se considera que si la empresa aumenta estos tres indicadores está teniendo un buen desempeño. 


¿Qué significa estar centrado en los resultados - resultocentrismo?

Teniendo en cuenta la anterior definición de resultados, estar centrado en los resultados significa estar centrado en mejorar las utilidades, retorno sobre la inversión y el flujo de caja, lo cual dada la composición de los tres indicadores, implica estar centrado en:

  • Ingresos

  • Costos

  • Gastos

  • Inversión

De ahí que las principales preocupaciones actuales de la gerencia tengan que ver con:

  • ¿Cómo aumentar los ingresos?

  • ¿Cómo reducir los costos?

  • ¿Cómo reducir los gastos?

  • ¿Cómo reducir la inversión o en qué invertir para aumentar las ventas, reducir los costos y/o los gastos?


Sin embargo responder estas preguntas parece llevar a los gerentes a un callejón sin salida: 

  • ¿Cómo aumentar los ingresos? La respuesta parece obvia, vender más. Por lo tanto la mayoría de acciones que se generan están relacionadas con la gestión comercial:

    • Contratar más vendedores

    • Aumentar la cuota de ventas

    • Aumentar las comisiones

    • Hacer más publicidad

    • Comprar tecnología para la gestión de ventas.

    • Etc.  

  • ¿Cómo reducir los costos? Los costos están relacionados con lo que pago a terceros por productos o servicios incluidos, por lo tanto se piensa en acciones como:

    • Renegociar con los proveedores mejores precios

    • Comprar en volumen para tener mejores precios

    • Buscar proveedores con mejores precios

    • No contratar con proveedores y hacerlo adentro

    • Etc.

  • ¿Cómo reducir los gastos? Dado que el principal gasto de la mayoría de las organizaciones son los salarios, las acciones que surgen están relacionadas con disminuir ese rubro: 

    • Contratar por prestación de servicios

    • Contratar perfiles más económicos

    • Despedir personal

    • Automatizar

    • Etc.

  • ¿Cómo reducir la inversión o en qué invertir para aumentar las ventas, reducir los costos y/o los gastos? Las respuestas a esta pregunta están relacionadas con las anteriores. 


Después de responder estas preguntas, habiendo realizado grandes esfuerzos ejecutando este tipo de acciones, se encuentra con frecuencia que los resultados (utilidades, retorno sobre la inversión y flujo de caja) no aumentan a la tasa esperada o peor aún disminuyen y lo único que puede hacer el gerente, o el nuevo gerente, es repetir el mismo camino una y otra vez, un callejón sin salida.

¿Qué es el flujo?

La palabra flujo proviene del latín “fluxus” que significa “corriente” o “ir de un lado a otro”. En general utilizamos la palabra flujo para referirnos al movimiento de algo. 


La empresa es un sistema abierto, es decir un sistema que tiene interacciones con su entorno, por lo tanto el flujo en este tiene que ver con el movimiento que sucede desde la entrada del sistema, materia prima, servicios, etc, hasta la salida del mismo, producto recibido y pagado por el cliente. 


Los resultados son una consecuencia, a medida que la empresa mejora el flujo, mejoran sus resultados de forma sostenible.

¿Qué significa estar centrado en el flujo - flujocentrismo?

Teniendo en cuenta la anterior definición de flujo, estar centrado en el flujo significa estar centrado en mejorar la velocidad del movimiento que sucede entre las entradas y la salidas del sistema. 


La preocupación principal de la gerencia en el flujocentrismo es mejorar el flujo global a lo largo de las operaciones de la empresa. 



Todo lo que estamos haciendo es analizar la línea de tiempo desde el momento en que el cliente nos hace un pedido hasta el punto en el que recolectamos el efectivo. Y estamos reduciendo este tiempo...(1)


Las preguntas que guían las decisiones y las acciones de la gerencia cuando está centrada en el flujo son:

  • ¿Dónde se está frenando el flujo?

  • ¿Qué provoca que el flujo se esté frenando?

  • ¿Cómo alineamos nuestros esfuerzos y recursos en pro de aumentar la velocidad del flujo?


Estas preguntas no sólo se hacen para la empresa, sino para todos los sistemas con que la empresa se relaciona (proveedores, clientes, comunidad, ecosistema, etc), por lo tanto es un camino de posibilidades infinitas. 


Centrarse en el flujo tiene una exigencia distinta a la de estar 100% ocupado, como es el caso cuando se está centrado en los resultados, exige tener actitud científica. 


Pensar como un verdadero científico significa ser “humildemente seguro de sí”.

Humildad para tener la convicción de que no lo sabes; seguridad para tener la convicción de que puedes desarrollar el conocimiento (2)


No conduce necesariamente a una vida fácil, pero definitivamente conduce a una vida significativa. 


Seguir centrándose en los resultados, es como seguir centrándose en bajar la fiebre después de haberla tenido por más de 3 días. Si en este período de tiempo la fiebre no cede, quiere decir que la inercia de nuestro sistema no ha logrado controlar la causa y si no me centro en el flujo de mi sistema e identifico la causa, el desenlace puede ser mortal. 


Aunque los conceptos fundamentales que utilizan las empresas que se centran en el flujo son genéricos…

  1. Mejorar el flujo es el objetivo primario de la gerencia. 

  2. Este objetivo primario se traduce a un mecanismo práctico que oriente la operación.

  3. Existe un proceso de enfoque para balancear el flujo.


... la aplicación, es decir, la transferencia de estos concepto al entorno específico no es trivial, "no debemos esperar que una aplicación funcione en entornos en los cuales los supuestos [sobre los cuales se construyó] no son válidos"(3). Es posible aprender de las aplicaciones de otras empresas, pero debemos tomarnos el trabajo de entender y verbalizar explícitamente la lógica de fondo que la sustenta. El entorno y las personas hacen únicas a las organizaciones. 


Cuando el equipo gerencial se ha centrado en el flujo ha logrado cambiar su sector y la realidad de una gran parte de la población. Algunos de estos casos han sido:

  • Ford (1913-1930)

    • Aplicación: flujo en línea - línea de producción

    • Resultado: tiempo de fabricación récord, 81 horas desde el momento de sacar el material de la mina hasta tener el automóvil completo (más de 5000 partes)(4).

  • Toyota (1960-1980)

    • Aplicación: sistema Kanban - Justo a tiempo - Lean

    • Resultado: primer fabricante mundial de automóviles por ventas aún hoy en día.

  • Google (1998-2000)

    • Aplicación: PageRank - AdWords; 2000

    • Resultado: principal buscador de internet desde el 2000 al día de hoy.

  • Wikipedia (2001-2004)

    • Aplicación: modelo de colaboración abierta - wiki 2001

    • Resultado: en 2003 supera los 100 mil artículos, hoy tiene más de 50 millones en más de 300 idiomas. Es uno de los 10 sitios más visitados de internet. 

  • Apple (1997-2011)

    • Aplicación: jerarquía del escepticismo

    • Resultado: pasó de estar perdiendo U$1000 millones al año, a ser la empresa más valiosa del mundo en el 2011(5) y sigue en el top hoy en día. 


Al cambiar el centro, se pierde la idea de certidumbre que disfruta hoy la gerencia, implica abrirse a un nuevo mundo aceptando la incertidumbre, lleno de posibilidades, donde el normal son crecimientos en órdenes de magnitud (10x o más). Aunque suene idealista es real, se mencionaron algunos casos que permiten evidenciar que es posible este tipo de crecimiento, no es magia, requiere fundamentalmente estar dispuesto a incomodarse, desarrollar una actitud científica y retar algunas creencias que hoy se consideran muy válidas.


Es posible que en este momento aún surja la pregunta ¿realmente será posible obtener resultados de esta magnitud?, y si he aceptado que es posible entonces la pregunta que surge es ¿qué está impidiendo actualmente que el equipo gerencial logre resultados de esta magnitud?,  según lo expuesto en este artículo hay una alta probabilidad que la respuesta sea que está centrado en los resultados y no en el flujo, simple, pero no fácil.


Si te interesa profundizar en encontrar y transformar las razones que lo pueden estar impidiendo, contáctanos!!

___

(1) Ohno, Taiichi, Toyota Production System, Productivity, Inc. 1988, page ix (in Publisher’s forward)

(2) Goldratt, Eli, La Decisión, 2009

(3) Goldratt, Eli, Sobre los Hombros de Gigantes, 2008

(4) Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988

(5) https://www.dw.com/es/apple-la-empresa-m%C3%A1s-valiosa-del-mundo/a-16181243

Hernán Sedano

CEO